Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số NHTM trên thế giới và bài học cho Việt Nam

Kinh nghiệm quản trị rủi ro hoạt động của một số NHTM trên thế giới và bài học cho Việt Nam

(Tác giả: Mai Trang – Nguồn: vfpress.vn)

Ứng-phó-với-rủi-ro-trắc-trở-trong-cuộc-sống
Quản trị RRHĐ trong những năm gần đây đã trở thành một hoạt động quan trọng đối với các NHTM. Mức độ hiện đại hóa đòi hỏi các NHTM phải dựa vào công nghệ tự động ngày càng phức tạp; phát triển đa dạng hơn các sản phẩm; xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh, mở rộng quy mô, tham gia vào hoạt động mua lại, sáp nhập, hợp nhất. Quản trị rủi ro hoạt động là quá trình tổ chức tín dụng tiến hành các hoạt động tác động đến rủi ro hoạt động, bao gồm việc thiết lập cơ cấu tổ chức, xây dựng hệ thống các chính sách, phương pháp quản lý rủi ro hoạt động để thực hiện quá trình quản lý rủi ro đó là xác định, đo lường, đánh giá, quản lý, giám sát và kiểm tra kiểm soát rủi ro hoạt động nhằm bảo đảm hạn chế tới mức thấp nhất rủi ro xảy ra.
Quản trị RRHĐ hiệu quả nghĩa là rủi ro xảy ra trong mức độ dự đoán trước và NHTM có thể kiểm soát được.
Rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng các biện pháp quản trị RRHĐ ngay sau khi Basel II có hiệu lực. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia đã áp dụng cách tiếp cận đo lường hiện đại AMA (Advanced Measurement Approach). Kết quả nghiên cứu do Ủy ban Basel thực hiện đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho đến hết năm 2008 đã kết luận rằng vốn RRHĐ của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn các ngân hàng không sử dụng AMA (10,8% so với 12-18%).
Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ chức nhằm mục tiêu quản trị RRHĐ như: thành lập một bộ phận riêng biệt chuyên về RRHĐ, đổi mới hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại.
Một số ngân hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để quản trị RRHĐ, như ING Group thuê IBM để quản trị RRHĐ, Citibank sử dụng phần mềm CLS (continuous linked settlement). Citibank thực hiện quản trị RRHĐ theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi ro và kiểm soát trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt động để giảm thiểu RRHĐ được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và công bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng và cụ thể – và đấy là điều kiện để Citibank thực hiện quản trị RRHĐ.
Khung quản trị RRHĐ cũng được vận dụng một cách linh hoạt cho phù hợp với điều kiện của từng quốc gia, từng ngân hàng. Ngân hàng DBS (Singapore) đã cụ thể hóa khung quản trị trên như sau:
Các RRHĐ được phân tích trên hai giác độ: tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức và xây dựng các chương trình giảm thiểu các mức RRHĐ như: kiểm soát nội bộ, bảo hiểm quốc tế. Tại DBS, các công cụ và kĩ thuật quản trị RRHĐ được sử dụng như kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo.
Một số bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam:
Thông qua các nguyên tắc của Ủy ban Basel II, và thực tiễn thành công cũng như thất bại của nhiều ngân hàng trên thế giới về quản trị RRHĐ, bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam nhằm tăng cường quản trị RRHĐ được tổng kết lại như sau.
Thứ nhất, áp dụng triệt để 4 vấn đề chính với mười nguyên tắc vàng về quản trị RRHĐ theo ủy ban Basel.
Đối với NHTM, tất cả các cấp từ hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, và tất cả các nhân viên đều phải nhận thức được tầm quan trọng của RRHĐ. Hội đồng quản trị phải thuê tư vấn xây dựng khung quản trị RRHĐ phù hợp cho ngân hàng của mình và môi trường kinh doanh. Trong đó, hai vấn đề chủ chốt cần được đầu tư là: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược cho quản trị RRHĐ, và hoàn thiện cấu trúc quản trị RRHĐ, đặc biệt là cấu trúc tổ chức. Chiến lược quản trị RRHĐ thường bao gồm các vấn đề sau đây: (i) xác định RRHĐ và nhận biết các nguyên nhân gây RRHĐ, (ii) mô tả hồ sơ rủi ro (ví dụ: các rủi ro chính của các quy trình quản lý phụ thuộc vào quy mô, sự phức tạp của hoạt động kinh doanh); (iii) Mô tả về các trách nhiệm quản lý rủi ro hoạt động vào tổng thể quản lý rủi ro nói chung của ngân hàng.
Về vấn đề cấu trúc quản trị RRHĐ, NHTM cần thành lập, hoàn thiện ủy ban quản lý rủi ro riêng biệt, trong đó RRHĐ là một bộ phận. Bộ máy giám sát rủi ro của ngân hàng cần hoạt động độc lập, không tham gia vào quá trình tạo rủi ro, có chức năng quản lý, giám sát rủi ro. Sau đây là ví dụ minh họa về cơ cấu quản trị RRHĐ trong ủy ban quản lý rủi ro.
Thứ hai, xây dựng ý thức về quản trị RRHĐ trong toàn hệ thống, lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập các chốt kiểm soát về RRHĐ. Tất cả các nhân viên trong ngân hàng cần được đào tạo để hiểu biết và tham gia tự xác định RRHĐ – xác định nguyên nhân, đánh giá trong tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân hàng. Các chốt kiểm soát về RRHĐ được lựa chọn dựa trên các tiêu chí: lĩnh vực có lợi nhuận cao, là nghiệp vụ cơ bản của NHTM, có thể gây tổn thất nặng nề nếu xảy ra rủi ro.
Thứ ba, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính KRIs (key risk indicators), định lượng hóa RRHĐ theo cách tiếp cận AMA. Kết hợp các chỉ tiêu định tính (tự đánh giá, kiểm tra) và các chỉ tiêu định lượng và tính toán khả năng xảy ra rủi ro (likelihood).
Đối với mỗi quá trình hoạt động, phân tích độ lớn tác động của rủi ro (xét về mặt số tiền bị mất, tổn thất khác gây ra cho ngân hàng…) và khả năng (xét về mặt số lượng sự cố) cho mỗi lần trong 4 nguyên nhân xảy ra rủi ro hoạt động, từ đó thu thập cơ sở dữ liệu tổn thất. Các mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra mỗi loại rủi ro được phân công theo tầm ảnh hưởng là cao hay thấp. Sau khi xác định các mức độ rủi ro ảnh hưởng và khả năng cho mỗi loại rủi ro. NHTM sắp xếp theo các điểm từ 1 đến 5 và biểu diễn theo dạng ma trận:
Các kết quả thu được là mức độ rủi ro = ( Mức độ ảnh hưởng rủi ro hoạt động) x (Khả năng xảy ra sự kiện). Từ mức độ rủi ro được định lượng hóa như trên, NHTM tính toán để đưa ra kế hoạch kiểm soát rủi ro như sau:
Thứ tư, xây dựng ngân hàng dữ liệu về RRHĐ và sử dụng công nghệ hiện đại trong phân tích, xử lý RRHĐ. Các NHTM nên nhanh chóng xây dựng các quy trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất. Nếu có điều kiện, tối ưu hóa công nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý RRHĐ. Các NHTM nên tham gia các tổ chức bên ngoài, tăng cường đối thoại với ngân hàng bạn, Ngân hàng Nhà nước để chia sẻ thông tin tổn thất. Ngân hàng Nhà nước, Hiệp hội Ngân hàng và các NHTM nhanh chóng hiện thực hóa các khuyến nghị đã đưa ra trong hội thảo của Ngân hàng Nhà nước tháng 1/2009 về RRHĐ về việc thành lập ngân hàng dữ liệu chung của RRHĐ, tránh tình trạng giấu thông tin như về RRHĐ hiện nay tại các NHTM#.13 Những thông tin cốt lõi cung cấp ngân hàng dữ liệu tổn thất bao gồm: (i) Tổng số tiền thiệt hại (trước khi được khôi phục), (ii) Trợ cấp bảo hiểm và những khôi phục khác, (iii) Loại rủi ro tương ứng, (iv) Lĩnh vực kinh doanh, nơi xảy ra tổn thất, (v) Ngày, tháng xuất hiện biến cố và khám phá sự kiện, (vi) Nguyên nhân của sự kiện.
Thứ năm, hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRHĐ từ các yếu tố bên trong NHTM như con người, quy trình, hệ thống. Các chính sách quản trị nhân lực cần hướng tới mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, đạo đức nghề nghiệp tốt; các quy trình nghiệp vụ cần được rà soát thường xuyên, hoàn thiện hóa, tránh quá cứng nhắc và có lỗ hổng. Hệ thống công nghệ thông tin và vận hành cần được bảo dưỡng và cập nhật thường xuyên. Những chức năng cơ bản của những phần mềm ứng dụng cho RRHĐ ít nhất cần bao gồm (i) Nhập dữ liệu được phân cấp (dữ liệu tổn thất, các chỉ số rủi ro, các phản hồi để đánh giá rủi ro), (ii) Tập trung đánh giá trên mọi phạm vi kinh doanh (xác định của quy định điều chỉnh và vốn đầu tư, sự tập hợp và sự so sánh các kết quả mọi thành phần rủi ro hoạt động báo cáo cho Hội đồng quản trị (iii) Tập trung và/hoặc phân cấp quản lý.
Cuối cùng là hạn chế tối đa các nguyên nhân RRHĐ bên ngoài, xây dựng các phương án, đưa ra tình huống để sẵn sàng đối phó cũng như khắc phục kịp thời hậu quả do các lỗi truyền thông, thiên tai, hoả hoạn gây ra RRHĐ. Giải pháp cơ bản cho việc đưa ra quyết định lựa chọn thay thế là: công nhận rủi ro hiện hữu, chuyển đổi rủi ro cho bên thứ ba. (ví dụ thông qua bảo hiểm); tránh rủi ro bằng cách ngừng các hoạt động kinh doanh; giảm thiểu rủi ro hoạt động bằng đo lường các rủi ro khác (chẳng hạn như mở rộng của hệ thống kiểm soát, giới thiệu về công nghệ thông tin cho hệ thống tự động nhận dạng sai sót). Những biện pháp này được bổ sung liên tục nhằm hạn chế tổn thất và tạo điều kiện thuận lợi cho sự tiếp tục kinh doanh trong trường hợp không ngăn chặn được rủi ro.

———–&&———–

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

Theo dõi

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 56 other followers

%d bloggers like this: